金升阳的研发实力怎么样？在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法

本文目录

• 金升阳的研发实力怎么样
• 在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法
• 常见的研发管理
• 什么是研发效能
• 如何对开发团队的人员进行绩效管理
• 如何提升企业研发效能
• 极狐GitLab好用吗能够有效提高团队研发效能吗
• 项目管理之研发效能 | 三个核心概念

金升阳的研发实力怎么样

金升阳在十几年前就是高新技术企业了，连续四年是广东省制造业500强。据说它们现在研发团队已经有500多人了，发明专利有500多项，说明该公司还是很重视研发的。我在一篇采访稿上面看到金升阳的懂事长说他们公司每年在研发上的投入占比超过营业额的10%了，而大部分公司在研发的投入占比不足营业额的5%。

在通信企业中IT开发人员的绩效考核有哪些方法

伯特咨询经过多年实践总结，认为技术人员的考核应该回答以下两个特点问题：1.如果企业里偏偏技术性人员比较多那么在考核指标设定上要什么侧重哪？感觉指标不好提炼。2.之前接触过很多国有企业，感觉指标好定落地很难这个怎么办呢？
针对1.技术性人员的考核指标侧重及提炼。
首先，明确“何为好的绩效”？指标设计及提炼之前，首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。
其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。
一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：
1. 组织必须建立大目标，作为组织方向。
2. 组织必须分别设立基本单位的分目标。
3. 分目标要与大目标取得一致。
4. 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。
彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。
综合这两个观点，可以看到，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。
因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。
第二，明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征。技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。
第三，找到技术部门和企业贡献的结合点。第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。
第四，基于这些结合点，可以找到一些衡量指标。例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比等，这些是价值贡献指标。
第五，如何衡量这些指标。如何定目标值和定衡量标准，需要根据企业的具体情况进行具体分析。首先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性的问题。
针对设定好的指标，落地难应该怎么办？
这个问题非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这个问题可以从以下几个角度进行分析。
第一，“何为绩效管理”？很多企业实施绩效考核做得不好，最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。
第二，采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式。为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。这样，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样有助于员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。
第三，绩效管理理念宣导。再进一步，持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围。同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。

常见的研发管理

其实这题问的是产品的研发管理，我仅从IT研运一体化的角度去谈，那么该题目可等同于项目管理制和产品管理制的区别与痛点，按照如今IT的发展路径，未来企业的IT业务，应该是通过项目制转型到产品制，来实现真正的端到端和业技融合：

一、项目制到产品制的起由

想要知道项目制到产品制的转变起因，我们需要先了解需求分析方法转变的三个阶段：

第一阶段：

来自于20世纪90年代之前的信息自动化时代。在当时，企业只要有单机系统，可以把所有手工工单操作自动化，极大地提升研发效能，当时供小于求，强调用最快的速度做出最多的功能。

第二阶段：

1990—2010年的互联网时代。敏捷方法和精益方法在IT领域开始得到应用，更多的企业开始强调怎样才能在高效交付的同时适应需求的变化，如何让IT方案解决业务问题。

第三阶段：

2010年后的数字经济时代。在2013年前，譬如证券企业，其所有系统都是外部企业采购的，产品企业的产品经理都是从证券公司出来的，他们了解客户想要什么，甚至在卖产品的时候会出现供不应求的情况。但到2010年后，产品企业再给企业做交易系统等证券系统时，当时的产品经理和客户经理已经跟不上时代的变化了，同时就算是从证券公司找一个人过来，也是懂之前的系统，时代变化太快了。所以最懂业务知识的一定是企业业务自身，今时今日再给企业做开发时，就一定要考虑如何调动客户资源来做精益需求管理，通过与客户共创精益需求来助力企业快速发展。

再回到企业本身对待需求的态度，我们也可以观察到，以往的银行客户可能在需求和开发之间还会有一个需求管理处，所有的需求先到需求管理处，不合适就退回，但现在都为了业务，下沉到各个处室。这体现的正是整个行业进行数字化转型时的决心，以业务价值和产品价值为导向，每阶段均以产品价值进行度量。

二、敏捷后时代背景下的产品制

何为项目制、产品制？

项目制是建立在职能分割的基础上，由甲乙方交接棒的方式进行推进。项目思维以管理确定性为主，由此可能会造成目标割裂，项目内各职能都进行了局部优化，导致了异构的发生，也导致了IT与业务的割裂。

而产品制，则是建设为产品或者产品线管理，需要关注产品和产品线给用户创造价值。产品管理是矩阵式结构，有时候是强产品，有时候是强职能，或者是弱产品和强职能。即使是完美统一的企业，它开发一款新产品时，也可能不会服务当前的技术架构，但这会给企业发展带来第二曲线，帮助企业更好地生长。当然到了合适的时机，一定要与企业整个产品体系建立连接，否则就真正变成筒仓了。

何为产品思维？

产品思维的主要原则在于，是不是需要所有人都对自身的业务领域、市场和用户有深刻洞见？显然，通常情况下并不是。但我们所希望的是一个产品经理或者需求人员能够对业务领域、市场和用户都有洞见，接下来能把它转换为需求，让研发人员可用。如果产品研发不能以客户、用户为中心，以成就用户为己任，IT研发就无法用业务来度量和衡量价值。

另外要解决常见的像多团队协作和产品需求控制等问题，也需要首先了解客户情况，才能进一步解决，否则无法管控。

三、如何由项目制转向产品制

产品管理全貌

从企业转型情况来看，可以理解为数字化的转型也是产品管理的转型。企业做产品制转型时，首先要明确纵向的企业战略是什么，横向的战略规划是什么。

纵向：

要从企业战略开始进行层层解构，拆解至企业架构，再到业务架构。

横向：

我们需要从产品或者产品线规划、需求、设计、开发、交付、上下架，整个产品全生命周期进行管理。

纵向和横向的改进，需要一个智能产品工厂作为底座支撑。DevOps是什么？DevOps是智能产品工厂的核心，也是数字化转型的底座。如今，软件在“吞噬”着整个世界，通过新技术使能商业模式创新，其中IT因素占70%，业务因素占30%。而占比70%的IT则希望能由DevOps作支撑，未来IT人员只要懂代码，懂业务知识就可以在上面运转，这样的企业才足够灵活向前推进。

当然，很多企业已经在往这个方向发展，但项目制到产品制的转换不能一刀切。企业可以先在纵向做一些切入，先做试点尝试。例如先试点单个产品，再扩展产品数量，然后扩张到一条产品线，一步一步走提升企业的能力，而不是一步到位。

产品制思维转变的主要方法论

通过贯穿探索-定义-验证-交付的方法论，我们可以推动转变为产品制思维。初期的想法阶段可以使用商业画布，中间阶段可以使用影响地图，再到用户故事地图，以及版本规划、任务拆分、精益敏捷交付和运行。这些方法论为什么要坚持使用？因为如果只是浅尝辄止是没有意义的，只有真正将方法论落到实处，才能展现能力，才能带来业务的价值和认可。

产品全生命周期的流程和实践

产品全生命周期流程实践，从产品的快速启动、迭代交付、上线运营，再往后是Scrum。

团队的建设至少需要花费半年以上的时间，因为企业首先要做到能量化团队产能，要了解人员在做什么，做到需求排序、需求置换、需求后评估，从而推动业务转型。而进一步实现跨团队协作，则可以通过SoS组织、需求梳理、跨团队计划会、团队计划会、跨团队站会、每日站会、SoS回顾和迭代评审会等手段来进行。

产品线转型做需求时也要进行优先级排序，优先级排序可以先半定量，全员达成共识，所有人都目标一致前进，才能管控好需求。

让业务逐渐围绕产品转型，推动业务和技术持续融合。一旦当业务都进行了相应程度的转型，量变就形成了质变，完成企业数字化转型。

四、产品制下，思维的导向及价值的传递

IT要满足业务的需要，提升包括业务投资汇报在内的业务价值，才能实现效能价值。而要解决IT管理混乱的情况，以及基础异构的IT问题，就需要有DevOps平台和流程体系内嵌，才能帮助企业持续运营和推广。

嘉为蓝鲸DevOps将作为企业IT转型的内驱力，从作业规范、工具体系到运营服务进行多维度落地，持续助力企业的数字化转型。

什么是研发效能

提到研发效能，第一时间想到的是不是快速的完成开发工作，原本需要1周完成的需求，提高了效能之后，能在1天内完成。这里所说的研发效能包括前面所说的这种情况的提高，但是不全是，研发效能更注重的是是否能够快速的解决客户的问题，能否持续地创造价值，服务于更多的客群。
研发效能是指局部的效率吗？
局部效率是指什么？一个部门要提高效率，测试效率提升，开发效率提升。局部的效率提升，并不能从根本上提升交付速度。想要一个需求被快速的顺畅的交付，考虑研发效能时就需要缩短这红色部分的阻塞时长，也就是在缩短各个职能之间协作的时长。所以可以看出，研发效能提升并不仅指的是局部的效率提升。
研发效能是指高效交付吗？
技术能力跟不上，工程能力跟不上，那么高效的交付，可能面临的是软件的质量是在越来越差，技术债越来越多，随时面临着故障的爆发，或者系统的崩溃，这并不是我们追求的效能。
研发效能是指持续高效的交付吗？
看上去好像没毛病，持续高效交付意味着我的技术能力提升了，达到了真正的顺畅和高效。除了持续高效以外，我们还需要关注的重要方面是交付内容是否具有业务价值，业务是否成功。
综上所述，研发效能所需要提升的是持续的顺畅高质量的交付有效价值的能力。

如何对开发团队的人员进行绩效管理

1.制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2.目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3.绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

• 交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

• 部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

• 恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

• 变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

如何提升企业研发效能

企业的研发创新能力决定企业核心竞争力
从联想到小米，从腾讯到阿里巴巴，从摩托罗拉到华为，从松下到诺基亚，从制造业到互联网，从新兴行业到传统行业，企业的研发创新能力是企业可持续发展的基石，没有研发创新能力，企业终将走向衰败。
任何产品都有生命周期，任何客户的喜好都会变化，仅靠一个产品的成功，一时产品的成功，是很难让这个企业在这个行业立于不败之地。
摩托罗拉当年的成功，并不代表它现在能够成功；诺基亚当年的成功，也不代表现在也能成功。今天阿里巴巴的成功，腾讯的成功，百度的成功，美的的成功，海尔的成功，联想的成功，也许在明天，也将会随着消费者需求的变化，最终走进历史的长河。唯一能够让企业持续生存的基础，就是企业的持续研发创新能力，持续不断满足客户，满足市场不断变化的需求应变能力。
如何建立高效可持续的研发创新能力？
如何建立高效可持续的研发创新能力，是每个企业家梦寐以求的秘笈。新东方的俞敏洪已经开始整天难以入睡，国美的黄光裕已经睡不着了……每个企业家都在思考如何如何持续创新，一方面是守住传统的地盘和地位，让竞争对手或者潜在的竞争对手进不来，另一方面是如何保持行业的持续领先。笔者结合多年的咨询经验，提出了研发创新六核心：
1. 市场需求为导向的研发创新体系；
2. 研发战略决策体系
3. 研发人才培育；
4. 高效的研发组织和团队；
5. 高效研发项目流程；
6. 研发考核与激励体系；
市场需求为导向的研发创新体系
现代企业的研发创新体系一般有三种，第一种是技术驱动型，就是我有什么样的技术，然后根据我的技术推出相关的产品和服务，卖给客户；第二种是客户要求型，就是客户明确告诉你我需要什么产品和服务，你要为我量身定制；第三种是市场需求导向型，这种体系一方面结合了技术的发展趋势，采用技术拉动，另一方面是充分地结合了市场的需求，从满足市场需求的角度推出新产品，这样既保证了推出来的产品是客户需要的，同时也是属于技术领先的。只有这样，我们才能持续的推动建立市场需求为导向的研发创新体系。
研发战略决策体系
研发战略就是研发的指南针，如果一个公司的研发战略出现问题，再怎么努力也无济于事，企业终将掉进万丈深渊，走向灭亡。
一个企业的研发战略不仅仅是企业家一个人需要思考的，也不是一个企业家的智慧能力完成的，特别是行业比较复杂的时候。这就需要有一个组织为企业的研发战略制定方向，这样才能集中众人的智慧，以免信息不对称，造成战略决策的失误。
研发人才培育
21世纪最宝贵的是什么？是人才！企业最终经营的是什么？是人才！再好的战略没有人才去实施，也只是一张白纸。因此，人才是企业发展的保证。如何培养人才，也是我们现在很多企业非常头疼的一件事。现代企业人才发展面临的问题：
1. 人才青黄不接，人才梯队没有形成，严重影响企业的发展；
2. 人才成长比较慢；
3. 人才流失严重；
等等……
人才培育体系建设主要有几个方面，我们在很多文章中有提到，在这里我们简单总结一下：
1. 建立任职资格体系，了解企业的人才能力情况和人才分布；
2. 根据任职资格体系，建立有针对性的、高效的培训体系；
3. 建立“师傅带徒弟”的人才培育机制；
4. 采用轮岗，培养综合性人才；
5. 采用“连坐”方式，打造人才梯队；
等等……
高效的研发组织和团队
单个研发人员的能力强，并不等于整个研发团队的能力就强。要想打造一个高效的研发团队，就必须有一个高效的研发组织和流程，这样才能发挥每个人员的优势，才能产生协同效应。
因此，一个高效的研发组织是确保企业高效运作的基础，合理的组织结构，清晰的责任分工，良好的团队配合机制与问题处理机制，以及保证高效组织运行的制度和相关支撑体系。
高效的研发流程
流程是影响很多企业工作效率的主要原因，很多企业不缺乏优秀的人才，但是，由于公司的流程设计不合理，导致职责分工不清，出现问题相互推卸责任，严重影响到人员的工作效率。
对于企业的研发流程，很多公司都有自己的体系，部门型的，项目型的，在这里，我们提倡的是端到端的研发流程，这样的研发流程是确保研发项目顺利实施的保证。
研发考核与激励体系
研发人员的考核与激励体系决定着研发人员的工作积极性和工作价值观。在没有把企业的工作当成是自己的远大理想和实现梦想的时候，企业的研发考核与激励体系直接关系到研发人员的个人利益。
基于人性的弱点：
1. 人都是有惰性的；
2. 人在面临压力的时候，往往会选择逃避；
3. 人不患寡而患不均；
等等……
人在变成圣人之前，都是需要激励的。我们在很多场合提出，一个不好的制度可以使一个优秀的人变得非常平庸，而一个好的制度，可以使一个平庸的人变得非常优秀。

极狐GitLab好用吗能够有效提高团队研发效能吗

日常工作中，团队流程化运作时往往会被程序流程影响工作效率，极狐GitLab通过一体化DevOps平台的建立，把所有的流程都流水线化、自动化，加速了软件产品的交付，做到了人员、流程、工具三者之间的有机融合，有效地大大提升了研发效能。
以极狐GitLab为单一可信源进行协作时，可以通过MR + CodeReivew的方式提交代码的质量，从而得到第一步质量保证，然后将代码扫描和CI/CD相结合，完成第二步代码质量保证，最后通过CI/CD快速完成软件的交付。

项目管理之研发效能 | 三个核心概念

以阿里这些大厂的优秀互联网公司的技术管理实践经验为基础，我们来深入了解几个重要的概念，什么是研发效能？什么是数字化领导力？什么叫做技术创造新商业？

提到研发效能，第一时间想到的是不是快速的完成开发工作，原本需要1周完成的需求，提高了效能之后，能在1天内完成。这里所说的研发效能包括前面所说的这种情况的提高，但是不全是，研发效能更注重的是是否能够快速的解决客户的问题，能否持续地创造价值，服务于更多的客群。

局部效率是指什么？一个部门要提高效率，测试效率提升，开发效率提升。局部的效率提升，并不能从根本上提升交付速度。下图红色线表示的是阻塞时长，蓝色线是实际的研发时长，局部的效率提升，更多的是缩短蓝色部分的时长，我们从图中可以看出，红色的阻塞时间造成的影响远大于蓝色线可提升的空间。想要一个需求被快速的顺畅的交付，考虑研发效能时就需要缩短这红色部分的阻塞时长，也就是在缩短各个职能之间协作的时长。所以可以看出，研发效能提升并不仅指的是局部的效率提升。

技术能力跟不上，工程能力跟不上，那么高效的交付，可能面临的是软件的质量是在越来越差，技术债越来越多，随时面临着故障的爆发，或者系统的崩溃，这并不是我们追求的效能。

看上去好像没毛病，持续高效交付意味着我的技术能力提升了，达到了真正的顺畅和高效。除了持续高效以外，我们还需要关注的重要方面是交付内容是否具有业务价值，业务是否成功。
综上所述， 研发效能 所需要提升的是持续的顺畅高质量的交付有效价值的能力。

为什么我们在谈研发效能时，需要谈数字化领导力。数字化领导力究竟是什么？我们都知道数字化，也知道领导力，但是数字化领导力是什么？数字化领导力就是指我们通过数字化的能力，去度量，洞察和改善我们的研发效能的一种能力。数字化领导力跟我们的研发效能提升息息相关，可以为我们的研发效能提升提供数据依据，帮助我们更好的应对快速变化，高度不确定性的外部环境，提升我们的竞争力。

过去我们听过技术支持商业的发展，驱动商业的发展，技术为商业的发展拓宽路线，但是什么是技术创造新商业呢？
简单来说，就是技术成为了驱动业务创新的核心。随着云基础设施能力的建设，在云基础设施之上的云原生的开发环境的构建，在此之上的中台战略，提供了数据中台、业务中台、AI中台的能力，可以在这些能力之上快速的组合、构建和创造新的业务形态，创造新的业务。这些技术能力已经变成了商业发展的核心，没有这些能力，不具备这种快速创造新业务的能力和竞争力。